Друзья, за последние годы, рынок доставки еды очень сильно сегментировался, он разный, и это не только доставка из ресторанов. Что он собой представляет?
Даниэль: Сегодня на рынке очень интересная ситуация. Если раньше люди потребляли готовую еду в рамках двух форматов – формат ресторана и формат готовки дома, то за последние пять лет в России произошел большой скачок: появились сервисы доставки оn-demand, когда тебе привозят еду сразу к двери. Ты хочешь покушать – выбираешь, и за 40-60 минут тебе доставляют еду. Яркие представители такой доставки – Delivery Club, Foodfox и Uber Eats, который Яндекс сейчас будет раскачивать. Если говорить про рынок оn-demand, в России он прямо активно развивается. Это подтверждают и всевозможные сделки, например, года два-три назад Mail.ru купил Delivery Club у Foodpanda, по-моему.
Владимир: On-demand при этом тоже эволюционировал. Если раньше были специализированные рестораны, которые готовили в основном пиццу и суши и доставляли ее исключительно по доставке, то сейчас это в основном классические рестораны, доставляющие еду вам домой с помощью сервисов, верно?
Даниэль: Да. Тут есть несколько форматов. Формат а-ля «Додо пицца»: он сильно затачивает свои процессы под оn-demand, делает свою доставку и старается качественно выстроить весь процесс. Есть истории а-ля Delivery Club: они помогают ресторанам сделать доставку, выстроить процесс и заказ. Безусловно, оn-demand движется, это такой единый тренд. На Западе он уже давно развивается, в Европе на каждом углу вы видите всевозможные Deliveroo или Delivery Hero.
Вторая история, очень активно сейчас продвигающаяся – это то, что делает «Азбука Вкуса» – «Азбука Вкуса Daily», формат магазина у дома с готовой едой, куда ты можешь пойти и поесть. Пример на Западе – Whole Foods, который купил Amazon, а также Marks&Spencer Daily в Лондоне, который качает на всю Великобританию. Это очень перспективный формат, пока в него зашла «Азбука Вкуса», участвует «Перекресток», но, думаю, он пойдет далее, в нижний ценовой сегмент и появятся достаточно много игроков. Уже сейчас есть подразделения этого сегмента в бизнес-центрах, где предлагают еду сотрудникам по такой же модели: есть набор готовых блюд, они расфасованы в готовых коробочках, как бизнес-ланч.
Владимир: Формат а-ля Prime?
Даниэль: А-ля Prime, да. Но «Прайм» – это все-таки больше место, куда ты приходишь и берешь коробочки. А это формат, когда ты в бизнес-центре подходишь и сразу забираешь еду, которую хочешь.
Еще один довольно крутой формат, который мы представляем – это формат подписки. Он больше про сочетание еды и лайфстайла – история про то, что ты нажимаешь на одну кнопку и получаешь готовую еду на неделю, тебе не нужно мыть посуду, не нужно париться, твоя еда как бы с тобой.
Владимир: Эффективность доставки еды увеличивается. Есть доставка on-demand, есть доставка, заточенная исключительно на пиццы и суши, есть доставка из магазинов, которые находятся рядом с вашим домом. Что еще есть на рынке?
Даниэль: Еще есть очень интересный формат проекта а-ля «Шефмаркет». Это доставка готовых наборов. Он очень популярен, формат начался в Швеции, где порядка 2-3 млн домохозяйств живут в таком формате, когда тебе присылают набор продуктов с рецептами, и ты сам под себя готовишь. Очень хороший формат для тех, кто не любит ходить по магазинам, но любит готовить и очень вкусно есть.
Владимир: И самое главное, что не остается ничего лишнего, все порции рассчитаны ровно на две персоны, все красиво и пошагово.
Даниэль: Да.
Владимир: Ваш же формат отличается от всего этого. «Формат по подписке» изначально был создан для спортсменов, судя по названию?
Павел: Да, мы начинали со спортивного формата, поскольку огромное количество людей хочет правильно питаться для какой-то конкретной цели. Начинали мы с линейки для мужчин. Чтобы набрать мышечную массу, им нужно есть много, есть правильно, сбалансированно, дробно (там 5 порций), и самое главное – питаться много раз в день.
Владимир: Спортсмены, следящие за своим питанием, это по статистике в основном мужчины?
Павел: Нет, по статистике не обязательно мужчины. Естественно, девушки чаще хотят похудеть, а мужчины – накачаться, что вполне логично. Потом мы стали расширяться и сделали линейку для похудания. В конце, когда набрали большую аудиторию, перешли к линейке «Баланс», позволяющей круглый год просто находиться в хорошей форме. Это особенно подходит для ребят, кто не из тяжелой атлетики и не из фитнес-индустрии, – в основном это единоборцы, игра в футбол, волейбол.
Владимир: Почему на сегодня так мало сервисов по недельной подписке с готовой едой? Или они на подходе?
Павел: После нашего появления и успеха проекта на рынке сервисов по подписке стало очень много, они стремительно развиваются, а также стремительно, к сожалению, закрываются. Потому что производить еду качественно, в большом количестве, доставлять и не делать ошибок в доставке – это очень сложный бизнес, далеко не многие игроки в нем выживают.
Владимир: Коллеги, давайте поговорим про деньги. Привлекали ли вы инвестиции? Для чего они были нужны, кто участвовал в раундах? И, собственно говоря, почему вы до сих пор не сделали ICO (Initial coin offering – прим. ред.)?
Даниэль: Наш путь начинался на самом старте после двух месяцев запуска проекта с бюджетом в 130 тысяч рублей.
Владимир: Использовали свои собственные накопления?
Даниэль: Ну да, свои, бабушки, мамы. Потом появился «бизнес-ангел» -Александр Бородич, который дал нам 4 млн рублей. Эти первые деньги мы потратили на то, чтобы переехать на большую производственную площадку, чуть-чуть вложили в маркетинг – это было скорее, чтоб выжить. Следующий раунд мы привлекли где-то в мае 2016 года в размере полумиллиона долларов от AddVenture. Раун прошел довольно быстро, у нас с ребятами случилась своего рода химия – это очень важная штука, когда с инвесторами складываются такие отношения. Мы получили деньги за два месяца от момента первой встречи до закрытия сделки.
Владимир: Это быстро для венчура!
Даниэль: Это очень быстро. Это нужда денег.
Владимир: В то время Бородич уже сделал свой экзит или нет?
Даниэль: Нет, Бородич не делал свой экзит, Бородич нам всячески помогал. Первые 500 тысяч долларов у нас пошли на то, чтобы собрать команду, снять офис, залить деньги в маркетинг, как-то себя почувствовать и вырасти. Мы буквально за 4 месяца с момента привлечения денег выросли на 400%, то есть рост произошел у нас очень быстро. После этого начались определенные сложности быстрого масштабирования. И мы решили привлечь сумму уже побольше – привлекли 5 млн долларов. На этом раунде мы до сих пор. Он направлен в первую очередь на структуризацию внутренних процессов. В Grow Food у нас все свое: своя логистика, производство, call–центр, маркетинг – всего в компании работает 650 человек. И на самом деле, если разделить этот бюджет, половина его уходит на историю, связанную с выстраиванием IT-инфраструктуры, налаживанием процессов. Тут важно понимать, что если ты получил деньги, ты ошибаться не перестал, поэтому какое-то количество денег, как мы шутим с инвесторами, уходит просто на наше обучение.
Владимир: А вообще деньги не балуют стартапы? Говорят, что до последнего момента нужно тратить свои деньги, ни у кого ничего не брать, не размываться. Нет ли соблазна в неразумных тратах и желания поэкспериментировать, когда появляется много денег?
Даниэль: Отвечу честно. Безусловно, когда ты привлекаешь такие большие деньги, а ранее их у тебя никогда не было, ты «ловишь» звезду, и в управлении это тоже сказывается. И, конечно, когда деньги не совсем твои, как бы ты себя не заставлял, относишься к ним ты чуть-чуть по-другому. Но это очень быстро проходит. Нам потребовалось где-то три месяца, чтобы взять себя в руки.
Владимир: Три месяца на Мальдивах позволили вам собраться?
Даниэль: Нет, мы очень много работали, и не было такого, чтобы мы на себя тратили эти деньги. Я говорю именно про решения. Где-то ты чуть-чуть слишком щедр, можно жестче, резче оптимизировать и т.д. Но это скорее вопрос опыта: любому человеку это надо пережить. Это такая история.
Про стартап, тут я не считаю, что деньги его балуют. Без денег очень сложно развиться и сложно чему-то научиться, должно быть небольшое пространство, чтобы пробовать. Самое важное – это learning curb (кривая обучаемости – прим.ред.). Почему на Западе такие бешеные раунды инвестиций? Половина раунда сливается просто на обучение, которое дает тебе понять две-три вещи, и дальше ты можешь сильно раскачать свой бизнес.
Владимир: Друзья, у вас все выглядит как в американском стартапе мечты: сделали свой первый сервис за 130 тысяч рублей, получили первые небольшие инвестиции, потом следующие инвестиции побольше, в долларах… Но ведь, наверное, были какие-то ошибки, факапы (fuck up -прим. ред.). Можете о них рассказать?
Павел: Ну, конечно, все как в американских фильмах – вам показывают красивую картинку, а многое остается за кадром. Все это было и у нас тоже. Наверное, основная ошибка, когда ты делаешь небольшой стартап и он начинает расти, ты сильно уходишь в тактику и практически не знаешь стратегии, потому что никогда раньше этого не делал и не умеешь делать. Уходит какое-то время, чтобы научиться и понять, почему это так важно. Решения, которые ты принимаешь сейчас, через год могут оказаться ключевыми. И основной фокус должен быть всегда на команду. Чтобы построить действительно могучую компанию, империю, нужно собрать очень сильный штат, управленцев и middle-звено, чтобы везде были мотивированные люди, которые понимают, как все развить в действительно большой и работающий бизнес.
Владимир: В этом у вас были ошибки?
Павел: Да, ошибки здесь были.
Владимир: В чем? Вы слишком много экономили на хороших специалистах или наоборот разбрасывались зарплатами?
Павел: Нет, скорее дело в том, что мы слишком мало сами участвовали в процессе найма и адаптации этих людей.
Владимир: Думали, что если хороший специалист, можно полностью делегировать?
Павел: Да, мы делегировали этот процесс на HR. И когда приходил новый человек в компанию, мы мало занимались его внедрением, что потом сказывалось. Основатели в первую очередь должны работать с людьми. Бизнес – это на самом деле меньше про процессы и про деньги, в первую очередь – про людей.
Владимир: Какие еще ошибки были на вашем пути кроме команды?
Павел: Наверное, одна из самых ярких ошибок на старте – то, что мы не хотели делать всю цепочку поставки. Нам казалось, что мы маркетинговая айтишная компания, лучше всего мы делаем маркетинг. Поэтому мы будем продавать клиенту, а производить будут контрактные производства, привозить будет контрактная логистика…
Владимир: Просто возьмем все составляющие бизнеса, соединим их и будем маркетировать, так как это мы хорошо делаем?
Павел: Да, все верно.
Владимир: А почему это ошибочный подход? Экономически он не сработал?
Павел: Наверное, в премиум-сегменте такой подход возможен: там есть запас по финансам, чтобы это делать. В low cost-сегменте, который делаем мы, такой подход экономически не возможен. Это раз. Но самое главное даже не деньги, самое главное – это управляемость всей этой системой. Она будет работать только на идеально отточенных процессах. А чтобы их идеально отточить, это должна быть твоя структура, которой ты можешь управлять, быстро ее перенастраивать, сочетать друг с другом. Когда это куча подрядчиков, какими бы хорошими они не были, делать это становится очень тяжело: тебе надо менять свои процессы и процессы другой компании, которая не твоя, и в этом сложность.
Владимир: И как быстро вы сделали работу над ошибками? Насколько вы были мобильны в своих решениях, чтобы изменить процессы?
Павел: Сложно сказать. Нам потребовался примерно год, чтобы все это сначала осознать, принять, начать делать. Работа над ошибками идет и по сей день. Какие-то вещи мы смогли быстро починить, а вот что касается производственной истории, то тут работа в самом разгаре.
Владимир: И наверняка впереди еще очень много процессов, которые вам предстоит модифицировать и сделать лучше?
Павел: Конечно. Когда стартап растет с такой скоростью, в этом есть помимо эйфории определенный минус – просто не успевают образовываться определенные службы, люди, отделы, а без них, конечно, крайне критично. Пока это не отстроишь, компания не вырастет.
Владимир: Друзья, давайте поговорим про команду – самое важное в любом бизнес-процессе. Все борются за хорошие кадры – за маркетологов, диджитал-специалистов, технических специалистов, логистов. Все мы знаем, хорошие специалисты стоят на рынке много денег и большие компании типа «Яндекса» и Mail часто их балуют и борются за них. Как вам удается собрать команду и замотивировать ее работать на вас?
Даниэль: Тут я поправлю: скорее, работать с нами, а не на нас – это важная вещь. Если говорить о команде, у нас есть такой подход, мы называемся Спартой, и выживают у нас сильнейшие, харизматичные люди, которые хотят мощно и круто работать. Основная мотивация здесь не в том, чтобы заработать много денег (хотя и это тоже), а в том, чтобы человек хотел что-то доказать и что-то построить. Это очень важная мотивация, это единственное, чем мы можем «цепануть» людей. У нас руины, из которых можно построить прекрасные замки. И если человек смотрит на это и думает: «Офигеть, что я сейчас с этим сделаю!» – это очень его мотивирует. В этом мы и выигрываем у «Яндекса» и Mail: у нас нет ограничений, любую идею можно быстро привести в действие. Скорость реализации у нас быстрее.
Владимир: А как это понять на первых собеседованиях? Или только методом проб и ошибок?
Даниэль: Тут только методом проб и ошибок. Мы пытались как-то найти систему, найти какие-то параметры, но единственный на самом деле критерий –насколько у человека глаза горят. Плюс такой еще субъективный фактор – это «чуйка», интуиция: если она говорит, что типа «да», то с высокой вероятностью мы попадаем. Часто бывает, что логика нас обманывает: когда мы начинаем смотреть на опыт, на регалии, на компании, в которых ранее работал человек, – потом возникают с этим большие проблемы.
Владимир: А как проходит процесс адаптации в компании? Насколько это выстроенные процессы или в большей степени эксперименты?
Даниэль: У нас очень много сейчас экспериментов. Мы создали замечательную команду маркетинга, взяв девочек, которые самим маркетингом раньше не очень занимались, но они рвались в бой и горели. И в итоге эта команда вырастила нас в 20 раз. Люди без опыта в диджитале, без опыта в маркетинге, просто на одном желании, диком стремлении и скорости обучения очень быстро вытащили компанию в большие обороты.
Владимир: Ваш опыт показывает, что характер человека первичен над его навыками. Навыки можно получить в процессе работы.
Даниэль: Ментальность – очень важна. В некоторых отраслях, типа офлайновых производствах, в логистике все-таки важен опыт. В маркетинге, в IT прощают ошибки. У нас был такой очень забавный момент: мы пришли из IT-сферы, и нам казалось, что можно «запилить» плохой интерфейс, а после этого его переделать. В производстве так не работает. Если ты сделал плохой объект, перестроить его – это кромешный ад. Поэтому в некоторых сферах – да, в некоторых сферах – нет. По такому же принципу у нас строился call-центр: к нам пришел парень из Тинькоффа, который сказал: «Сейчас я всех порву», – и порвал.
Владимир: Да, надо выбирать в компанию хороших людей.
Друзья, поговорим про будущее. Что можно ждать от технологий доставки еды в будущем? Как вы себе ее представляете? Что говорит ваша футурологистическая интуиция и знания?
Павел: Во-первых, знания подсказывают, что это будущее не такое уж и далекое, как нам кажется, его можно будет реализовать в ближайшей перспективе. В первую очередь технологии научатся понимать, что ты хочешь есть, когда ты хочешь есть, как тебе удобно это доставить. И весь путь, как ты подумал о еде до ее доставки к тебе домой, должен занимать максимум 10 минут. Причем это будет еда напрямую от производителя, без лишних цепочек поставок, без походов в супермаркет, без дополнительных звеньев. Самое главное в идеале, чтобы ты вообще мог не париться о том, что ты хочешь поесть, чтобы за тебя все решали сами технологии. Есть технологии машинного обучения, которые на огромной базе пользователей могут понять все их вкусовые предпочтения и сразу напрямую передавать заказ на производство, и научить производство выдавать нужный объем порций под каждого конкретного клиента.
Владимир: Это было бы здорово, потому что не всегда ты хочешь питаться правильно, иногда хочется побаловать себя мороженым, десертами. И если искусственный интеллект научится это понимать, будет круто. Уже существуют холодильники, которые следят за количеством продуктов и могут самостоятельно их заказывать – эта история реальна или из области фантастики?
Павел: Как в любой истории, тут важна не сама идея, а ее реализация. При хорошей реализации идея жизнеспособна. Основной вопрос в том, чтобы иметь этот объем данных и посмотреть, как это работает на пользователе. Но мы все-таки адепты готовой еды в первую очередь. Хочется, чтобы человек максимально быстро клал вилку или ложку с едой к себе в рот и ничего не готовил при этом.
Вторая история, которую стоит обсудить, это про то, что делать людям, которые любят готовить. Это возможность получать еду, к примеру, по своим рецептам. А что было бы, если ты берешь рецепт, отправляешь его на крупнейший завод в России и через день получаешь то самое блюдо, которое придумал ты. Это тоже очень интересная штука, которую можно сделать за счет технологий: рецепт сразу заточат в техкарту и сделают понятные предсказания на основе огромного массива данных по проработкам этого блюда. Проработки – это когда рецепт прорабатывается на объеме, показываются все коэффициенты потерь и прочее…
Владимир: Такой сервис можно снабдить еще и маркеплейсом – твое блюдо заказывает большое количество людей, а ты получаешь комиссию.
Павел: Конечно! И причем это выгодно всем – пользователи будут в восторге, потребители тоже, и производителю опять же выгодно.
Владимир: Это круто. Как вы встраиваетесь в эти процессы, планируете ли какую-то экспансию? Сейчас вы работаете только по Питеру и Москве?
Павел: Да, пока мы работаем по Питеру и по Москве. Питер – это наша историческая родина, у нас там штаб-квартира. Москва – это 70% рынка России. В следующем году мы хотели бы отправиться в регионы, пока немного осознанно затягиваем с этим процессом: нам хочется подготовить всю инфраструктуру, отточив ее на двух городах. И дальше мы двинемся в крупнейшие регионы. Потом, конечно же, как и любому перспективному, амбициозному стартапу, хочется выйти на зарубежный рынок.
Владимир: Дайте, пожалуйста, свое «завещание» тем проектам, которые сегодня только зарождаются и выстраивают бизнес – не важно в фудтехе или нет – что им прежде всего стоит иметь в виду?
Даниэль: Мне кажется, есть три основные вещи. Во-первых, вообще не бояться ошибаться, совершенно не париться если у тебя не получается идея, пробовать ее десятки раз – неважно, просто пробовать и пробовать. Вторая история – не бояться брать деньги и не бояться впускать инвесторов и людей-партнеров. Последняя история – не думать, что эта история навечно, быть гибким и давать себе возможность обучаться. Все-таки бизнес, ментальность, анализ – все эти вещи вполне обучаемы, но на это нужно время. И вполне нормально, когда это не сразу получается.
Павел: Я бы хотел добавить про людей: сила всегда в команде. Поэтому не делите шкуру неубитого медведя, а лучше находите единомышленников и запускайтесь.
Владимир: Это уж точно. Сколько бизнесов развалилось, когда люди на берегу не могли договориться, сколько у него – 53% или 48%.
Павел: Когда еще ничего не началось – нет никакого медведя! О нем нужно думать в самую последнюю очередь.
Владимир: Друзья, спасибо большое, что вы к нам пришли и поделились своим опытом и идеями!