#215. Иван Пипченко (Kodix)
Владимир: Сегодня у меня в гостях Иван Пипченко, генеральный директор агентства Kodix. Иван, привет!
Иван: Привет!
Владимир: Первый вопрос - про открытость. Сейчас вовсю развиваются блокчейн-технологии с централизованными системами, доступными для голосования, хранения данных, средств и т. д. Это все открыто, но компании по-разному относятся к открытости. Кто-то увольняет сотрудника за то, что он рассказал о своей зарплате коллеге. А кто-то, наоборот, стремится, чтобы данные о деятельности компании, на что и как тратятся деньги, были доступны всем сотрудникам. Какой позиции здесь придерживаешься ты?
Иван: Я отношу себя к той партии, если так можно выразиться, которая поддерживает открытость. Мы в нашей компании стремимся достичь максимальной прозрачности. И одним из важных шагов на пути к этому стала публикация открытых зарплат и унификация грейдов, позиций для компании. В таком режиме мы прожили уже два года. Можно сказать, что ничего не произошло.
Владимир: Это открыто для сотрудников компании, внутри или открыто для всего рынка?
Иван: В первую очередь для сотрудников компании. Публикация на сайте штатного расписания – это, наверное, избыточная мера, однако, то, что знают два человека, знают и все, поэтому информация так или иначе утекает.
Владимир: А какие преимущества может дать такая открытость помимо того, что вы морально имеете плюс перед другими компаниями? Все-таки иногда сотрудники могут чего-то стесняться, у них могут быть какие-то психологические проблемы; сотрудник, который в компании 10 лет, может иметь финансовые преимущества перед тем, кто только что пришел на аналогичную позицию.
Иван: Отвечу с конца. На самом деле не факт, что дольше работающий сотрудник имеет преимущество. Скорее наоборот. Как правило, зарплаты внутри традиционных компаний растут медленнее, чем при привлечении людей с рынка. И это, наверное, один из доводов в пользу того, что работу надо скрывать. Когда мы увидели этот тренд, что новых программистов нанимать дороже, чем продвигать уже существующих, мы задумались, почему так. Не секрет, что любой цифровой рынок, в первую очередь рынок разработчиков, сильно перегрет, и любые талантливые программисты легко найдут работу в топ-10 компаний в России и могут вообще эмигрировать. Соответственно, нужно бороться за кадры. И мы решили, что существующие сотрудники должны соответствовать новым по «скиллам», а значит - справедливо и равномерно оплачиваться. Поэтому нам было непросто привести навыки всех к некому единому знаменателю, чтобы позиции были равные.
Владимир: Ну а раз знания одинаковые, соответственно, и зарплаты одинаковые?
Иван: Да. Говоря про плюсы открытости, не могу утверждать, что от того, что все знают зарплаты, появляется супер много плюсов. Скорее, исчезают минусы, что и становится самым большим плюсом. Если у вас есть, что скрывать в этой системе, значит, у вас не сбалансированная система оплаты труда и она в том или ином смысле несправедливая. Вам нужно на нее посмотреть как работодателю и задать себе вопрос: а что я, собственно, скрываю? И, если есть какие-то перекосы или несправедливость, устранить их, после чего уже стать открытыми. Для нас это было таким мерилом - иметь рыночные зарплаты и не иметь личных преференций и несбалансированных ситуаций.
Владимир: Иван, вашему агентству уже 12 лет…
Иван: Да, осенью отпразднуем.
Владимир: И некоторые клиенты с вами уже больше 5 лет, что достаточно долго (я знаю огромное количество компаний, которые часто меняют агентства). Каким образом вам удалось этого достичь?
Иван: Интересный вопрос. Действительно, многие наши клиенты с нами даже больше, чем 5 лет. Самый рекордсмен и долгожитель был с нами 11 лет! Увы, сейчас эта компания закрылась не по нашей вине. Почему так происходит? Основная метрика, которую мы берем за показатель успешности клиента или проекта в целом, - это LTV (lifetime value): сколько денег агентство принесет в компанию за все время действия контракта или всех контрактов. Пришли мы к этому, стараясь делать свою работу хорошо и не бояться где-то переработать, понимая, что это инвестиции в будущее. Я не люблю аналогий из прошлого, но это как с зачеткой в институте: половину обучения студент работает на зачетку, а потом зачетка на него. Соответственно, так и здесь: ты инвестируешь усилия в клиента, стараешься показать себя с лучшей стороны, сделать 120%, а потом получаешь от клиента доверие, хорошее отношение и другие проекты, количество которых может превосходить даже твои мощности.
Владимир: Насколько я знаю, все большие компании, корпорации, в том числе и ваши клиенты, пытаются быть cost effective, т.е. сотрудники, отвечающие за стоимость агентских услуг, внимательно следят за рынком. И агентский бизнес достаточно конкурентный, появляется много молодых агентств, борющихся за клиентов. Как быть с ценой услуг, насколько вы гибкие с клиентами в плане ценообразования?
Иван: Конечно, чудес не бывает, и мы не можем постоянно работать себе в убыток. Плюс мы постоянно ведем диалог, разъяснительную работу. Но ты прав, борьба с «кост эффективностью», на мой взгляд, - это иногда борьба с ветряными мельницами. Она часто ведет к тому, что выбирают подрядчиков формально по цене, обжигаются и меняют агентства. Мы работаем с этим так же, как все — торгуемся, но до разумного предела, стараемся найти какие-то точки роста и возможности, чтобы оставаться в прибыли.
Владимир: Мы с тобой говорили, что вы открыты с зарплатами. А есть ли в агентском бизнесе коррупционная составляющая?
Иван: Не могу судить за другие агентства. За наше могу сказать точно: за все время работы с большими корпорациями у нас не возникло таких проблем и запросов. Либо мы очень толстокожие и не восприняли сигналы.
Владимир: Вам, наверное, везет.
Давай поговорим немного про тренды. Какие решения сегодня в тренде, в диджитал разработке? И с какими задачами к вам приходят такие крупные клиенты, как IKEA, Фольксваген?
Иван: В последние несколько лет мы наметили такой тренд, что в диджитал агентском бизнесе от агентской составляющей все смещается к диджитал, т. е. айтишники начинают побеждать маркетологов. Что, на самом деле, хорошо. Бренды хотят инвестировать в серьезные платформы и в долго живущие инструменты, которые проработают ни один, ни два и уже даже ни три года, а будут долго генерировать лиды и решать любые задачи. Банально это - e-commers (все идут в e-commers), и для авто производителя, составляющего важную часть нашего портфеля, это актуальная тема. Процесс и пандемия только ускоряют - процессы переносятся в онлайн. Все идет к тому, что автомобили будут приобретаться так же, как сейчас покупается техника в магазинах: напрямую от производителя, а не через салоны, магазины и какие-то ресейлы. Соответственно, они инвестируют много в диджитал-каналы коммуникации, личные кабинеты, площадки с выкладкой автомобилей. Вообще сейчас есть целый бум маркетплейсов для автомобилей. Если посмотреть, каждый бренд запускает свой серьезный маркетплейс. Туда подтянулись такие серьезные игроки, как СберАвто, про Яндекс и Авто.ру и говорить нечего. То есть все ударяются в classified и в окружающую их экосистему, стараются больше процессов перенести в онлайн.
Владимир: А в целом диджитал тренды какие? Mobile First, наверное, до сих пор?
Иван: Mobile First нельзя считать трендом. Это, скорее, уже факт, уже несколько лет как, на мой взгляд, мобильный трафик превысил. Основной тренд - это персонализация, машинное обучение и Big Data.
Владимир: Это модные слова, а для пользователя, в чем это будет выражаться?
Иван: В том, что в твоем цифровом профиле, который каждый бренд сейчас с удвоенной энергией пытается построить, будет собран некий объем фактов, и бренд попытается сделать тебе персонализированное предложение. То есть, если мы зайдем с тобой одновременно на сайт какого-нибудь бренда, ты увидишь красное предложение, а я увижу желтое, потому что исторически система так подумает.
Владимир: А с этической точки зрения, как ты относишься к сбору персональных данных?
Иван: Я думаю, если не передавать туда какую-то чувствительную информацию, как номер телефона, паспортные данные и что-то еще, в целом, ничего плохого в этом нет. Это реальность, в которой мы сейчас живем, и от этого никуда не деться, если только не уехать на остров, выбросив перед этим телефон и все остальные гаджеты.
Владимир: И в конечном итоге, наверное, можно будет получить более релевантную информацию, полезную тебе?
Иван: Да, мне кажется, рекомендательные алгоритмы и этот глобальный искусственный интеллект разовьются настолько хорошо, что будут знать лучше, что нам нужно и подкинут всем некоторые сюрпризы.
Владимир: Иван, сейчас разгорелся скандал с компанией Apple, с производителем игр Epic (они делает игру Fortnite) и письмом Павла Дурова, где он выразил свое несогласие с тем, что все, кто производят приложение для магазина Apple, должны платить 30% от доходов (все да не все! - Netflix, например, ничего не платит). Как ты относишься к тому, что Apple устанавливает такой процент - 30%?
Иван: Я считаю, что Apple как создатель этой платформы волен устанавливать любые правила, хоть заставлять разработчиков платить ему за каждую транзакцию дополнительно. Главное избегать двойных стандартов. Действительно не понятно, почему одни компании получают какой-то особый статус, а другие нет. И если бы Apple прояснил здесь свою позицию, опубликовал бы какие-то измеримые критерии, это было бы лучше. Относительно тех, кто против Apple (господину Дурову так приписывают, что при нем ВКонтакте комиссия была в размере 50%, так что он был и позлее, чем Apple, в отношении разработчиков), если смотреть на конфликт в целом, мы стоит на пороге осознания, что комиссии в процентном отношении - несправедливая вещь, от них нужно отказываться. Комиссия должна быть пропорциональна затраченным усилиям того, кто ее берет, а не в процентном соотношении выражаться.
Владимир: Ты говоришь про открытость, что все условия должны быть перед всеми равны. С другой стороны, как измерять эти усилия? Возможно ли измерить их технологически, автоматически? Не будет ли с этим проблем? Ты бы сделал, как транзакции в блокчейне? Неважно, отправляешь миллиард долларов в биткойнах или 10 долларов - заплати там 5-7% в зависимости от текущей загрузки сети?
Иван: Да, именно так я бы и сделал. Ввел бы либо какую-то плоскую шкалу, либо динамическую шкалу, которая бы зависела: перевел рубль - заплати 10 коп, перевел 1 доллар - заплати 5 центов. Но если перевел 100 долларов и доллар, пусть это будут те же самые 5 центов и пусть эта цифра будет пропорциональна количеству интернета и электричеству, которое ушло на эту операцию, и норме прибыли, которую закладывает владелец площадки. Это, мне кажется, было бы более справедливым подходом, но готов столкнуться с критикой в свой адрес.
Владимир: Но Fortnite - это же игра, в которой люди покупают скины. Есть компании, производящие игры со скинами, в которых транзакции существенно меньше и скины могут стоить примерно столько же. В этом смысле они платили бы меньше компании Apple, потому что у них и продаж меньше, и нет такого огромного комьюнити.
Иван: Ценообразование пускай остается на совести производителя товара или услуги. Производители скинов вправе выставлять любые цены. Главное, чтобы Apple, когда берет с них деньги, брал одинаковую комиссию, как с производителя дешевых скинов, так и дорогих.
Владимир: Ты считаешь, CPA-история (Cost Per Action) в «сторах» вообще возможна? Скачал человек приложение - ты получил свою комиссию.
Иван: Если это будет фиксированная сумма, то да, почему нет.
Владимир: Хотелось бы узнать больше, как вы устроены изнутри. Если я прихожу к вам и мне, к примеру, нужно разработать какую-то систему, маркетплейс, к кому я попаду? Как это будет передаваться дальше? Расскажи немного о системе.
Иван: Если ты уже существующий клиент, то у тебя точно есть менеджер, с которым ты общаешься. Это руководитель команды, который скорее всего будет заниматься твоим маркетплейсом. Если ты новый клиент, то ты проходишь небольшую фильтрацию и пообщаешься либо со мной, либо с нашим Business Development Manager, который задаст тебе нужные вопросы и квалифицирует, подходим ли мы вообще друг другу. В дальнейшем ты попадешь на конечного менеджера, лидера команды, который будет твоей точкой входа, и через него пойдет вся информация по взаимодействию. В основном ты будешь взаимодействовать с ним.
Владимир: Команды в зависимости от задач формируются? Какой обычно состав команды?
Иван: Обычно это кросс функциональная команда, в которой есть экспертиза, необходимая для достижения твоей цели. Если задача специфическая и нужно привлекать какого-то бизнес аналитика, чтобы описать сложный процесс, или системного архитектора, чтобы спроектировать сложную систему, и никто такого раньше не делал, - то да, эти ресурсы могут быть привлечены из другой команды и участвовать в твоем проекте. Но в целом мы стремимся создать постоянную кросс функциональную команду, которая уже сработалась и может хорошо и эффективно работать продолжительное время.
Владимир: Скажи, пожалуйста, каким образом строится ценообразование? Вот я описал базовую задачу, мы с тобой поговорили, ты меня передал аккаунт-менеджеру или руководителю команды, который будет мной заниматься. Далее вы считаете просто часы, которые нужны, или у вас спринт месячный стоит, например, Х денег, и что мы успеем, то успеем.
Иван: Мы стараемся сразу на этапе получения задачи понять, какие существенные ограничения существуют, что может повлиять на стоимость, и более четко описать результат. Как только это становится ясным, мы проводим оценку. Причем оценка проводится на конкурсной основе, в ней участвуют несколько человек. Мы смотрим на прошлый опыт, на текущий опыт и стараемся в спринтах измерить, сколько времени это займет. Открыто говорим, что такие-то дополнительные риски мы считаем нужным сюда заложить. И вообще наш подход - лучше сообщить цену выше, а потом сделать дешевле, сэкономив на рисках, чем наоборот: обещать низкую цену, а потом придумывать десколпинг и выкачивать деньги из клиента. Повышать бюджет гораздо сложнее, чем понижать.
Владимир: Раз уж ты за открытость, задам тебе такой тебе вопрос: какую маржу вы закладываете в среднем в проект? Понятно, она может варьироваться…
Иван: В учебниках не особо учат, как правильно посчитать маржу, поэтому расскажу «на пальцах», как делаем мы. Допустим, мы понимаем, что себестоимость проекта, команды, которая будет его реализовывать, составляет 1 миллион. Мы сверху закладываем 50% от этой суммы, и получается, клиентская цена составляет 1,5 миллиона. Если мы нигде не ошиблись и все риски учли правильно и в эти сроки и стоимость уложились, это значит, что мы заработаем 500 тысяч. И таким образом, наша рентабельность составит 33%. По факту в реальности цифры могут плавать. Иногда это 20%, иногда 40%, но стремимся мы именно к золотой середине, к 33%. Но нужно понимать, что в агентском бизнесе, особенно если вы работаете с энтерпрайзом, ваша прибыль очень сильно «закопана» в дебиторской задолженности, когда вы фактически кредитуете клиента. Соответственно, нужно здесь учитывать срок поступления денег и рассчитывать, какую отсрочку платежа позволять клиенту и когда именно вы получите эти деньги. Это важный фактор.
Владимир: Иван, как правило, стартапы меряются не командами, не чем-то еще, а либо пиаром, либо количеством привлеченных денег. Справедливо ли это, нужно ли этим гордиться?
Иван: Моя точка зрения такова, что стоит гордиться оборотом и прибылью, которую удалось заработать компании. Либо степенью влияния, impact, которое эта компания оказала на мир и человечество в целом. А количество привлеченных денег просто говорит о том, сколько богатых дядь в вас поверило и кому вы смогли рассказать красивую историю. Но, на мой взгляд, не более чем.
Владимир: То есть с твоей точки зрения компании Uber, которая является убыточной, имея выручку, огромное количество территории, огромное количество сотрудников (от водителей до курьеров), - им нечем гордиться? Такого рода стартап, развивающийся по венчурному пути - это пузырь?
Иван: С финансовой точки зрения Uber, мне кажется, конечно, пузырь. Как сказал какой-то известный аналитик, причина их убыточности в том, что они доллар продают за 90 центов. Но на месте Uber, в целом, я бы гордился тем влиянием и дисрабшеном, который они оказали на рынок пассажирских перевозок, и внесли sharing economy в массы. Они действительно крутая компания. И всем, кстати, рекомендую прочитать книгу-биографию их основателя, Тревиса Каланика. Мне кажется, его немного незаслуженно стали порицать за образ жизни, а он строил крутую компанию, и мне во многом близки его идеи.
Владимир: Скажи, пожалуйста, инвестиции в агентском бизнесе возможны? У вас были какие-то инвесторы или вы развивались на свои и заемные деньги? Вообще инвестиции в агентство, где нет никакого корневого продукта, – эта история реалистична?
Иван: Пока не вернут обратно рабовладельческий строй, наверное, нет. Потому что основной капитал любого бизнеса - это люди. И любая компания, работающая даже не по агентской модели, она напрямую зависит от людей. Кстати, открытость, про которую мы говорили вначале, здесь немаловажный фактор: она была сделана для удержания и роста людей внутри. Поэтому если честно, я не знаю, куда в агентском бизнесе можно потратить инвестиции, кроме как инвестировать в прокачку команды и наем более крутых специалистов, что могло бы окупиться. Но развиваться на инвестиционные деньги, на мой взгляд, агентство не должно.
Владимир: А каким тогда образом? У многих небольших агентств существует проблема с дебиторкой. Кто-то может себе позволить полгода кормить команду до платежа, который случится, а кто-то нет. Какие твои рекомендации?
Иван: Построить устойчивую модель и поделить деньги на какие-то маленькие кусочки и транши и, соответственно, эксплуатировать принцип непрерывно работающего предприятия. Это основной рецепт. Для этого не нужны венчурные или заемные деньги, потому что они очень дорогие, а в России они дорогие в квадрате.
Владимир: Если бы ты был на 12 лет моложе сегодня, перед тобой два пути: создание стартапа с интересной идеей или создание агентства по программированию, по продакшену сайтов - куда бы ты пошел?
Иван: Наверное, в стартап.
Владимир: Вот такой неоднозначный ответ. Надеюсь, в следующий раз, когда мы встретимся в этой студии, ты расскажешь, почему сделал такой выбор. Спасибо за искренность!