Владимир: Гоша, привет!
Гоша: Привет!
Владимир: Мы говорим про диджитализацию индустрии сложных продуктов. Эти сложные продукты часто связывают с такой аббревиатурой как DTC-бренды. Что такое DTC-бренды? Какие существуют критерии DTC-брендов?
Гоша: DTC – это Direct-to-Consumer. Также есть синоним в Америке – DNVB (Digital Native Vertical Integrated Brands). Они основаны на трех основополагающих китах. Первое - они рождены в интернете и продают digital native аудитории, т.е. у которой есть привычка пользования интернетом, или следующим поколениям, миллениалам и поколению Z. Это люди, которые привыкли всегда пользоваться интернетом и привыкли свои предпочтения и любой запрос делать через интернет. Чем моложе поколение, тем эти площадки больше отличаются. Например, поколение Z может уже искать какие-то товары в ТикТоке, предыдущее поколение ищет в Инстаграме, а поколение до этого – в Фейсбуке или в Яндексе.
Владимир: Аудитория у DTC-брендов непрерывно растет?
Гоша: Да, она растет с бэби-бумом, с демографией, которая была во всём мире. Миллениалов становится всё больше и больше. И главное, «хвост» миллениалов стареет постепенно, то есть люди собираются зарабатывать всё больше и больше.
Это первый критерий. Здесь вся воронка продаж и техника продаж разворачивается в интернете, преимущественно в социальных сетях, и отличается тем, что, если раньше продавался товар со скидкой: ты идешь по улице, перед тобой на витрине товар, на него скидка, перечеркнутая цена, которая служила основной продажной коммуникацией – сейчас же, придя в какой-нибудь high street ритейл, в той же Америке или Лондоне, ты увидишь, что у тебя на витрине нет товара (может, он есть, но это не основная вещь). И у тебя происходит какое-то сумасшествие. Основная задача тут – привлечь внимание, а дальше выстроить лояльность к бренду. Продается бренд, лояльность, только после этого начинается разговор о товаре и в конце – о цене. Это первая история.
Вторая, direct to consumer – это бизнес, который исключает неэффективные звенья цепочки между заводом и клиентом, он работает напрямую между заводом и клиентом, исключая опт, дистрибьюцию и розницу. Благодаря этому он может прийти очень быстро итерационно к оптимальной матрице, к оптимальному продукту.
И следующий кит – он может дать офигенный сервис и предоставить премиальный продукт по доступной цене, благодаря исключению этих неэффективных звеньев цепочки.
Владимир: Но ведь есть люди, которые хотят прийти, потрогать, полежать, если мы говорим про ваши продукты. Какие основные сложности у DTC?
Гоша: Ну, сложности такие же, как у ритейла и у e-commerce. Просто у DTC больше маржи и больше гибкости, поэтому сложности – это сложности обычного ритейла. К примеру, у интернет-магазина есть сложности с привлечением покупателей, с продажами, с возвратами и т.д. Мы встречаемся с точно такими же сложностями. Это бизнес, который без понимания сложно отличить с первых минут от обычного ритейла.
Владимир: Какие существуют игроки в сегменте DTC? Это только мировые компании или есть уже россияне, которые пытаются двигаться в этом направлении?
Гоша: В России не очень много компаний, которые двигаются, но они существуют. Интереснее рассказывать про Америку, потому что там их сильно больше, они сильно больше фондированы.
Владимир: Из-за того, что в Америке просто больше денег было, и они более восприимчивы к этому?
Гоша: Да, у нас всегда всё идет из Америки или с Запада. Любые изменения, инновации – они идут оттуда и постепенно приходят сюда. В Америке из интересных есть компания Casper, которую мы копируем как бизнес-модель. Это тоже товары для сна, они работают по всему миру и недавно вышли на IPO. Вышли, правда, плохо, сейчас они стоят полмиллиарда долларов, а до этого частный раунд у них был по оценке 1,1 миллиарда. И проблема в том, что они не могли ответить на вопрос точно, когда они покажут прибыль. А после WeWork уже…
Владимир: Уже с вниманием смотрят.
Гоша: Уже да, очень токсичный элемент. Помимо них есть еще масса интересных брендов: Warby Parker – это большой DTC бренд сетевой, они продаются как в интернете, так и в рознице, продают любые очки: солнцезащитные, с диоптриями, c линзами. Очень классно работают, и у них всё-всё хорошо получается. Помимо них есть бренд Allbirds. Каждый уважающий себя стартапер точно должен ходить в этих кроссовках Allbirds.
Владимир: В Allbirds, жилете Patagonia и Apple watch.
Гоша: Именно, exactly! Это ребята, которые пытаются перевернуть рынок кроссовок и ботинок. Выглядят они ниже среднего, чуть страшновато, но очень удобные, и тема у них в том, что они все из шерсти, у них даже летняя версия есть из шерсти. Стоят 100 $.
Владимир: Приемлемая цена..
Гоша: Да, да. Это все в рамках парадигмы: они исключают неэффективные звенья цепочки и не делают такую сумасшедшую маржу за бренд, как Nike, например. Дальше есть бренд довольно интересный Away – они делают багаж, то есть, они наезжают на Samsonite. Если посмотреть на почти любую категорию в DTC, везде есть американцы, которые уже что-то пытаются делать, кто-то более успешно, кто-то менее. Из больших кейсов, может ты слышал, есть компания Dollar Shave Club.
Владимир: Конечно! У них очень прикольная реклама с человеком, который бреется по-разному.
Гоша: Да, это пример direct-to-consumer, одни из первых космонавтов в этом.
Владимир: Они direct to consumer плюс подписная модель?
Гоша: Это не имеет значения, модель монетизации может быть любая. Просто вопрос в том, как ты строишь бизнес.
Владимир: С одной стороны, ты говоришь, что мы исключаем ненужные звенья цепи - склады промежуточные, оплату маржи ритейлеров и т.д. Но ведь построение бренда с нуля и маркетинг в сети, дорого стоит.
Гоша: Совершенно верно. Именно поэтому это занимает львиную долю кастов, и мы фокусируемся не на performance, а на brandformance: одновременно пытаемся качать и бренд, и продавать товар.
Владимир: В DTC насколько важен клиентский опыт, как с ним работать и как удовлетворять потребителя?
Гоша: Он очень важен. Он стоит в воронке как один из краеугольных аргументов при продаже, а работать с ним можно следующим образом: благодаря тому, что у нас матрица маленькая, в отличие от ритейлеров, с которыми конкурируем, мы можем давать клиентам такую фишку как 100 дней на полный возврат. Мы убираем все риски для человека: он ложится, спит, понимает, его это матрас или нет, и потом возвращаем. Традиционные ритейлеры так делать не могут, потому что у них 500 моделей, и они в результате просто каннибализируют все матрасы, потому что все начнут менять и думать, подходит это им или нет. Есть Bonobos – это различные рубашки и костюмы, такие лайт костюмы, casual. Их купил Walmart в результате за 300 млн долларов. У них тема следующая: ты к ним приходишь в ритейл: “Хотите рубашку? Давайте мы сейчас с Вас быстренько возьмем мерки и подберем Вам одну из наших 12 размерных рядов рубашку”. Обычно ты приходишь, у тебя есть стандартная размерная линейка, а здесь 12. Вместо S, M и XL, у них 12 различных собственных модификаций. Они быстро подбирают размер, подбирают твой цвет, фасон, который ты хочешь, и говорят: “Отлично, что бы вы хотели выбрать?” Дальше ты что-то выбираешь и выходишь из магазина без пакетов: у них нет стока в магазине. Ты оплачиваешь им, и тебе доставляют домой на следующий день. И у тебя есть опять же 100 дней на полный подшив, перешив или возврат товаров. Например, Ralph Lauren такое себе позволить не может, потому что у них будет проблема с оборачиваемостью всего этого стока.
Владимир: Но это маркетинговый крючок для DTC-брендов, то есть одно из преимуществ, которое продается через Интернет?
Гоша: Да, безусловно. Это крючок и необходимость в конечном итоге, потому что они идут от потребностей клиентов. Они решают проблему клиента. Они посмотрели, в чем проблема, например, с рубашками, когда ты приходишь и не подходишь чуть-чуть под их крой, то в принципе тебе не подойдет этот бренд никогда, ты про него забудешь, и скажешь: “Нет, эти рубашки мне не подходят, потому что они сшиты не так”. Bonobos говорит: “Мы решаем эту проблему, потому что у нас есть крой для любого человека”. Точно так же наша проблема, которую мы решаем - это риск при выборе матраса. Когда покупаешь у традиционного ритейлера, ты вернуть его не можешь, ты можешь его обменять на ещё один и пройти заново...
Владимир: Семь кругов ада.
Гоша: Семь кругов ада, именно.
Владимир: А как вы замеряете, что хочет клиент, обзваниваете их, есть ли какие-то традиционные вещи?
Гоша: Есть традиционные Net Promoter Score, когда ты делаешь пост-обзвон, после того, как клиент совершил уже покупку, и спрашиваешь, с какой вероятностью от 0 до 10 ты порекомендуешь наш бренд клиенту? У нас 85 Net Promoter Score, что хорошо, те 8,5 порекомендует.
Помимо этого есть выявление потребности до покупки. То есть ты проводишь исследования, глубинные опросы, онлайн и т.д., которыми мы тоже занимаемся, чтобы лучше понять проблематику клиентов.
Владимир: Поговорим о тех людях, которые смотрят на эту нишу, им интересно продавать только через интернет и создавать свой бренд в интернете. Какую нишу им выбрать? Любой товар – посуду, электронику или какие-то есть ограничения по нишам, что можно через DTC модель продавать?
Гоша: Глобально – любой товар, но есть определенные критерии. На твоем примере посуда подходит, потому что есть производство посуды и посуду потребляют люди, которые принимают свои решения в интернете. Глобально два ограничения самых важных: это наличие локального производства, то есть ты можешь произвести товар где-то в своем регионе; и потребность этого товара, которая осуществляется в интернете. Электроника, посуда подходят точно. С электроникой есть большие вопросы, сможешь ли ты здесь произвести всё, или тебе нужно будет производить в Китае? Если ты производишь в Китае, у тебя появляются очень большие риски и хрупкость бизнеса, ровно как самой бизнес-модели, потому что ты не можешь быстро итерационно прийти к оптимальному продукту – на чем построен DTC. Ты запускаешь продукт изначально со своей гипотезой, и дальше неминуемо ты поймешь, что тебе нужно что-то улучшить. Это же не General Electrics, который запустил что-то, и забыл, или потратил 2 млн долларов на исследование, и только потом запустил.
Владимир: То есть я не смогу быстро сделать новую матрицу, условно говоря, или экран поменять?
Гоша: Всё упирается в наличие капитала. Если у тебя огромное количество запасов, ты сможешь всё быстро сделать, но совершишь огромное количество ошибок. Правильней итерационно приходить и начинать с небольшой матрицей, и там же оставаться. Зачем тебе 33 модели телефона? Это всё маркетинговые уловки и оправдание маржи. Тебе по факту нужен один телефон и плюс-минус дифференциация. Вот у Apple есть шикарная дифференциация по цене. Если ты посмотришь, они тебя раскачивают. У них типа две доступных модели и две дорогих, и очень большая разница между ними.
Владимир: А почему вы выбрали товары для сна? Это у фаундеров и у акционеров был опыт в этой нише или это самая классная DTC-модель?
Гоша: Мы выбрали по тому, чего не было еще. Мы смотрели на успех Casper, и такой бизнес-модели еще в России не было: не было людей, которые работали по бизнес-модели DTC в категории товаров для сна.
Владимир: Это показалось идеальным копикэтом?
Гоша: Именно.
Владимир: Ты говорил, что маркетинг занимает львиную долю бюджетов для DTC или BTC брендов. Чем отличается подход к маркетингу у DTC-брендов в сравнении с обычными онлайн-ритейлерами и брендами, представленными в сети?
Гоша: Ну, в первую очередь, мы работаем с холодным спросом, то есть еще не сформированным.
Владимир: Вы сами формируете этот спрос?
Гоша: Да, чаще всего мы его формируем. Мы также работаем с готовым спросом. Глобально, если смотреть на каналы, для нас контекст, где уже готовый спрос «купить матрас» – это очень малая доля бюджета по объективным и субъективным причинам. Объективным - потому что о нас никто не знает и воронка продаж достаточно высокая, долгая. То есть, человек нажимает «купить матрас», у него появляется Blue Sleep, и он вначале не понимает, кто это такие и почему я у них должен покупать. И тут наступает субъективная причина, потому что у нас контекст также перегрет, как и в других странах мира, сильно перегрет.
Владимир: Потому что у нас большие компании тратят слишком много денег, которые не конвертируются в маржу в конечном итоге - поэтому он перегрет?
Гоша: Нет, не совсем. Потому что все традиционные ритейлеры сразу идут туда, они больше не знают инструментов – это первое. У тебя получается аукцион, много игроков. И второе – большие компании тоже идут туда, и они перегревают сильно ставки, потому что у них клики работают, у них есть сильная узнаваемость бренда, и при клике даже 500 рублей у них совершается транзакция. То есть мы с большими компаниями в рамках такой площадки конкурируем за знание бренда, когда у нас с повышением знания бренда контекст начинает работать эффективнее. Весь маркетинг мы разворачиваем в социальных сетях, работаем с холодным спросом и строим там воронку продаж и коммуникации. Мы вначале привлекаем внимание, дальше вовлекаем и только потом рассказываем больше о продукте, о цене и каком-то оффере.
Владимир: А все DTC-бренды в своих рекламных сообщениях пользуются механиками телемагазинов? Мне так визуально показалось.
Гоша: Это индивидуально. Все DTC-бренды точно пользуются социальными сетями, и у всех DTC-брендов 60% бюджета лежат в Фейсбуке и Инстаграме. Мы смотрим на примеры Запада: все этим недовольны, потому что очень большие риски, если что-то произойдёт, но это реальность, которая существует. Ну, и плюс Facebook и Instagram показывают такую эффективность, которую пока сложно показать другим каналам. У нас есть Яндекс, есть Mail.ru, но там чуть другая специфика.
Владимир: Ты говоришь, вы параллельно делаете и продажи, и brand awareness. Какие рабочие инструменты для brand awareness?
Гоша: Это охват различных компаний на разных площадках. В том числе мы сейчас с тобой занимаемся частично brand awareness, потому что я не знаю, сколько людей слушает Мегаполис.фм, сколько прочитает vc.ru, послушают подкаст, псмотрят youtube и задумаются, хотя бы узнают о Blue Sleep, а потом в какой момент времени, может быть, вобьют Blue Sleep в Яндексе, зайдут к нам - и у нас получится brand awareness.
Владимир: Как инвесторы смотрят на DTC-бренды? Вы привлекали инвестиции?
Гоша: Мы привлекаем инвестиции. В результате двух раундов мы привлекли 1,1 млн долларов. Сейчас привлекаем следующий раунд.
Владимир: А на каком этапе, кстати? На pre-seed’е вы привлекали?
Гоша: Мы привлекали seed, seed 1 и seed 2. Сейчас привлекаем pre-A. Инвесторам глобально DTC нравится, особенно западным, и они понимают все преимущества этой модели, потому что это такой, условно говоря, e-commerce на стероидах. Потому что это такой же e-commerce, только с большей маржой и большей лояльностью к бренду, тк ты развиваешь бренд, оцениваешь его как нематериальные активы. А наши инвесторы смотрят на это с осторожностью.
Владимир: Потому что не знают еще этот рынок?
Гоша: Нет, потому что они вообще не хотят на нашем рынке ни во что инвестировать; они хотят либо понятный бизнес, из которого они будут изымать дивиденды – у нас всё-таки венчурный бизнес – либо они хотят бизнес, который будет венчурным, но который находится на нескольких рынках одновременно, чтобы они диверсифицировали свои же риски. Мы находимся где-то посередине, то есть мы можем выходить на экспорт, но для нас это тяжеловесная история, потому что нужно развивать бренд.
Владимир: Ты говоришь о DTC-бизнесе, как о бизнесе на стероидах. Но когда стероиды прекращаешь использовать, мышцы опадают. По какой модели оценивать DTC-бренд – по продажам, в которые можно реально вколоть дорогой контекстной рекламы, или по прибыли, по количеству запросов?
Гоша: Опять же, все индивидуально. Например, Dollar Shave Club клиенты оценивали его по Lifetime Value, потому что этот показатель у них сумасшедший. Ты никогда не слетишь с этих бритв, потому что они нужны. Наш бизнес больше оценивают по мультипликатору к продажам или к EBITу и смотрят на потенциал роста при наличии капитала.
Владимир: Какие основные сложности у вас были при старте и сейчас?
Гоша: Мы очень быстро собрали первый seed-раунд, и собрали его в основном в Англии, тогда у нас Россия не была сильно тактичная. При старте, с точки зрения капитала, у нас проблем не было. Нам тяжелее находиться на сегодняшнем этапе. Наоборот, когда случились Скрипали и у нас было много commitments от английских инвесторов на какой-то full up, они сказали: “Нет, извините, спасибо”. После Скрипалей сейчас есть ощущение, что чуть-чуть оттаивает лед.
Владимир: Буквально пару слов о том, куда вы бежите и какие цели перед собой ставите?
Гоша: Мы доказали, что у нас эффективный бизнес, у нас плюсовая IND экономика, мы полностью плюсовые по PNL, мы хотим масштабировать этот бизнес как минимум в регионы. А далее расширять продуктовую линейку, предоставлять комплексные решения для улучшения качества и здоровья наших соотечественников и в следующем году уходить на другие рынки.
Владимир: Желаю Вам достичь этих успехов!