Сегодня хотелось бы поговорить о том, как управлять креативным или digital-агентством. В таком бизнеса нужна именно креативная команда. Что такое креативная команда и чем она отличается от остальных?
Елена: Два года назад мы начали проводить исследование, которое назвали «Культура Инноваций», и увидели, что digital- и креативных команд как таковых в будущем не будет существовать, потому что любой бизнес будет должен стать digital и креативным. Это очень интересная история – на MBA до сих пор говорят про штатные вещи. Креативные- и digital-команды отличают реальные вещи, и это не метафорическое такое обсуждение того, что мы другие. В нашем исследовании мы увидели, что у этих людей другая структура личности. У креативных, творческих, успешных команд есть сочетание таких противоречивых качеств, как логика и творчество. Мы все знаем про интровертов и экстравертов. Креативные команды являются одновременно и интровертивными – они закрыты внутри, там происходит очень много процессов, – но с другой стороны, они эмпаты, они очень круто строят отношения. Это тоже дает им серьезный синергический эффект. То есть они одновременно могут существовать в обоих направлениях.
Владимир: Но в креативных командах и в digital-агентствах есть программисты, верстальщики, которые тоже, как правило, закрытые люди. Мы про каких именно членов команды говорим: про аккаунтов, про продакшн-менеджеров – про какое креативное звено?
Елена: Вся эта индустрия и весь бизнес идет к тому, что мы объединяемся, мы смешиваемся. Модель концепции, которая называется I-shape, то есть люди одной функции, постепенно уходит и приходит модель T-shape, когда у меня, как у I-shape, есть одна специализация, и я в ней круто разбираюсь, но также, поверхностно, я знаю всё. Соответственно, если мне что-то другое становится интересным, я начинаю в этом больше развиваться, выращиваю в себе новую компетенцию. Наверное, компании, которые будут искать заточенных на одну функцию людей, скорее будут проигрывать в будущем. Причем, в будущем очень обозримом. Это не какая-то парадигма 2060 года, это то, что нас ждет в 2025-м году.
Владимир: Будут модны и востребованы люди многофункциональные.
Елена: Да! Мы их называем мульти-потенциалы. Люди, которые не боятся и стремятся развивать в себе все качества, и берут с рынка все, что им интересно – это очень круто! IT-сфера так устроена, чтобы написать код, его нужно придумать – это творческий процесс. Создать социальную сеть – это придумать объект, которого вообще не существует, его и материально невозможно представить, но при этом он логически выстраивается. Это объединение противоположностей – здесь уже есть знания в сфере психологии, в построении бренда и непосредственно в программировании.
Владимир: А как находить таких креативных людей, которые будут многофункциональны, полезны компаниям и будут людьми нового времени?
Елена: В нашей практике есть два способа. Легко, но не гарантируемо: это много общаться и взаимодействовать. Абсолютно бесполезны Headhunter и соцсети. Если у вас сильный бренд, то соцсети, может быть, вас и привлекут. Сложный гарантированный способ: это быть на виду и делать крутые проекты. Причем проекты, которые реально будут привлекать эту категорию.
Владимир: Мы говорим про HR-проекты?
Елена: Нет! Вы можете делать даже фейковый проект, но он должен быть известен на рынке. Когда я общаюсь с руководителями digital или IT, они не очень любят выступать на конференциях и рассказывать про себя. Некоторые из-за скромности, некоторые из-за незнания того, что, собственно, нужно рынку; некоторые из-за того, что боятся, что эту идею у них кто-то заберет. Но на самом деле это нужно даже не для PR, а для того, чтобы мульти-потенциальные и высокопотенциальные сотрудники видели вас и знали, что у вас есть классные проекты. В своем исследовании мы увидели, что они идут на зарплату в десять раз меньше, если это интересная работа.
Владимир: То есть по практике люди могут прийти в новый, интересный стартап из Yandex и Mail.ru, где им предлагают огромные социальные пакеты, хорошую инфраструктуру, возможности роста. Верно?
Елена: Абсолютно верно, если у вас есть проект, который их цепляет. Для этих людей качество жизни важнее, чем соцпакет. Их качество жизни – это работа, на которой они проводят в среднем 12 часов в сутки, не включая времени на обдумывание, на мысли, на то, когда они что-то делают для себя. Поэтому так критически важно сделать какой-то исследовательский, смешной проект или социальный проект, про который было бы удобно рассказывать со сцены, говорить про то, что у нас был классный проект, мы им себя повеселили. Они всегда присутствуют на конференциях, на таких встречах. Они пристально следят за этими вещами, идут в Yandex и Mail.ru, потому что знают, что там есть какие-то развивающиеся сферы. Именно таким образом их можно к себе переманить.
Владимир: Если к практическому применению перейти, например, у меня компания, digital-стартап, куда я хочу привлечь людей. Какие шаги мне нужно сделать, помимо классного проекта, чтобы привлечь внимание специалистов, которые ко мне придут? Headhunter или агентства?
Елена: На самом деле есть один «золотой» закон: нужно просто много общаться с тусовкой. Она достаточно ограниченная, в ней просто узнать практически всех. Наверное, это самый верный способ. Еще я могла бы посоветовать качественно отбирать соискателей уже на встрече. Например, мы проверяем качества любознательности – это принципиальное качество сотрудников нового поколения. Спросите, чем человек увлекается, и смотрите не на то, что это конкретно, сноуборд или шахматы, а на то, как он рассказывает, способен ли он вас вовлечь в эту историю, может ли «заразить» вас. Если человек не может вас «заразить», значит, ему не хватает любознательности – он не сможет это качество перенести в работу.
Владимир: Хорошо, вот мы нашли людей, правильно их отобрали. Но, наверняка, есть какие-то правила по работе внутри коллектива. Как организовать их совместную работу?
Елена: Так как наши слушатели, наверное, либо уже организовали digital-агентство или креативное агентство, либо собираются это сделать, я бы сразу начала проверять эту систему на ограничения. Условно говоря, есть шесть ценностей, которые мы выделили и которые должны быть отражены. Это ценность трансформации, ценность целостности сотрудников и компании, предпринимательство, автономность и большая миро-центрическая цель.
Владимир: Что такое миро-центрическая цель?
Елена: Это что-то, что исследует границы человека, что может «зацепить» творческого человека. Например, неинтересно делать еще одну социальную сеть. Это такой избитый пример. Неинтересно делать еще один UBER. Например, это физические возможности человека – космос…
Владимир: Чтобы не было никаких рамок?
Елена: Исследование границ как раз. Собственно говоря, может или нет? Вот если вы свою большую цель можете подвергнуть сомнению, показать, а что если не получится – это уже интересно! Но может быть, получится, тогда мы будем туда двигаться. Очень хорошая проверка для совместной работы – это автономность. Автономность строится на трех Т: Time, Team and Task. Можно проверить, могут ли ваши люди работать автономно по времени, нужно ли вам загонять их в дедлайны, нужно ли за ними следить?
Владимир: Это по каждому сотруднику отдельно или по коллективу в целом?
Елена: Обычно мы смотрим, как работает команда, потому что она сама чуть-чуть выстраивается: кто-то медленнее, кто-то быстрее. Нам не очень это важно, нам принципиален результат. Очень важно, чтобы у творческих людей была возможность выбирать тех, с кем работать. Если у меня есть крутая идея, (это тоже такая болевая точка корпораций, больших компаний, IT-компаний, не небольших digital-агентств), которая меня прёт, драйвит, а команда, с которой я вынуждена это делать, – нет.
Владимир: Тянет вниз.
Елена: Она даже может и не тянуть, но она меня не заряжает. Не совсем те люди. Нужно, чтобы был такой классный connection, тогда я могу выбрать себе партнеров и мы будем все время друг друга поддерживать.
Владимир: Нужно давать возможность людям выбирать, с кем в команде что-то делать?
Елена: Да! Избитый пример с Walve, когда я сам организуюсь и могу подключаться. Не нужно никого увольнять, потому что в определенный момент человека просто в свою команду никто не приглашает. Он лишается оплаты и сам уходит. Такая самоорганизующаяся система классно показывает эффективность сотрудника. Третье – это выбор самой задачи: над чем я работаю.
Владимир: А как же, когда руководство ставит задачу, и поехали – Василий делает это, Наталья – это, а Сергей – то?
Елена: Есть такой очень интересный опыт у Twitter, мы его подсмотрели в Лондоне. Они разрешают дизайнерам в команде выйти в любой момент из проекта. Что для нашего менталитета и подхода – катастрофа. Представьте, в середине проекта, в пиковой точке дизайнер говорит: «Я устал, я ухожу!». И они говорят: «Нам эффективнее найти нового человека, которого эта задача вдохновляет, он будет делать ее заново, чем пытаться до конца тащить того дизайнера». Это раз. А два, они придерживаются такой философии: «Мы хотим, чтобы дизайнер работал у нас в компании дизайнером всю жизнь и мог бы куда-то развиваться». И чтобы не было профессионального выгорания, они ему позволяют постоянно выбирать задачи.
Владимир: То есть нужна определенная доля свободы человеку, который работает в коллективе?
Елена: Да! Это сразу накладывает на компанию такие задачи, как обеспечение избыточности: если один дизайнер ушел, то другой должен откуда-то взяться.
Владимир: Елена, а скажи, пожалуйста, как допустить возможность делать ошибки в коллективе, оставаясь при этом эффективным?
Елена: Очень важный вопрос, особенно для творческих команд, потому что любое исследование, любые инновация связаны всегда с ошибками. Это противоречие заложено в самом бизнесе – эффективность и способность команды делать ошибки. Есть три правила, которое мы увидели в своем исследовании. Первое – искать ошибки с ограниченными потерями.
Владимир: Что это, поясни, пожалуйста.
Елена: Еще Талеб писал об этом в своей теории «Антихрупкости». Грубо говоря, мы запускаем проект и знаем, что он потребует от нас 5 миллионов, но это ограниченная сумма. Больше 5 миллионов мы не потеряем. Выстрелит – не выстрелит, мы еще не знаем, но у этого проекта есть большой потенциал. Есть возможность просчитать эти потери. Например, есть другая категория: нам нужно срочно найти менеджера по продажам. Мы не можем его найти, мы сейчас затыкаем дырку, и вроде бы, потери не очень тут понятны, но стратегически и потенциально они очень большие. Потому что как только вы нанимаете человека, вам его будет сложно уволить, если он не подходит. А в стратегической перспективе этот человек будет тянуть команду вниз. Как сказал один из экспертов нашего исследования: «Нужно бороться не с плохими или хорошими, нужно бороться со «середнячками» – они убивают ваш бизнес: их не вычислить, вы их не видите». Они вроде бы работают, к ним не придерешься, но они не создают никакой ценности. Когда вы приступаете к чему-то, вам нужно увидеть, какие здесь есть стратегические потери, может ли это повлиять негативно на вашу репутацию. Если потери ограничены, то есть вы их видите, то этот проект нужно взять, даже если вы ошибетесь. Второе – это много маленьких ошибок лучше, чем одна большая. Мы очень часто ждем, долго решаем, потом выкатываем один идеальный продукт...
Владимир: Это как раз к вопросу об MVP. Делайте, просто…
Елена: как можно раньше, как можно больше. И очень здорово, если вы ошибетесь еще на уровне постановки гипотезы для своего бизнеса или своего продукта. На самом деле, несмотря на то, что это достаточно понятная и не новая методика, серьезные бизнесы не ходят к клиенту на уровне гипотезы и не спрашивают: «А тебе это нужно или не нужно?». Лучше десять раз сходить и ошибиться на уровне гипотезы и только потом делать продукт, чем сделать, его потратив кучу времени и денег, и ошибиться.
И третье: научиться в команде распространять практику ошибок как обучение. Компания «Лайф» сделала очень классный пример в свое время, они тиражировали его как внутри компании, так и для внешнего рынка. Суть в том, что девушка выдала кредит на 8 млн. – невозвратный, который не вернули! Вроде бы, это стопроцентное увольнение, но они ее не уволили, а даже дали премию.
Владимир: За что же?
Елена: Вот! Премию ей выдали за то, что она очень подробно для всей компании описала, как она совершила эту ошибку, распространив ее на всех менеджеров, которые работают с клиентами. За 8 млн. компания бы точно не купила такое знание!
Владимир: Теперь они точно знают, как не терять деньги.
Елена: Да! И вот это очень здорово, когда компания показывает, что ты можешь ошибиться и все зависит от тебя – как ты это исправишь и что вынесешь.
Владимир: Елена, команду мы набрали, разрешили делать им ошибки, дали много свободы. Как теперь повысить производительность этих людей? Как делать еще больше? У нас в эфире недавно был гость, он рассказал, как они набирали самых классных, дорогих профессионалов на рынке, платили им большие зарплаты, эти люди приходили в коллектив, но микроклимат им не соответствовал. Задачи были не совсем в том виде, в котором они привыкли их делать – они же крутые, у них свое мнение, как это нужно делать. Они активно развивали институт обучения внутри компании. Какие у Вас рекомендации по развитию команды?
Елена: Процесс построения культуры инноваций, культуры эффективного бизнеса очень длительный. Он занимает до двух лет. Бизнесу обычно уже сразу нужно что-то делать. И первое, что помогает запустить процесс более эффективно, с минимальными потерями – это формирование правильной среды офиса и пространства, в котором работают люди. В нем нужно предусмотреть возможность спонтанных коммуникаций. Это то, что Pixar в свою очередь делал.
Владимир: Это как открывать ногой дверь?
Елена: Нет. Спонтанные коммуникации – это когда вы создаете такие пространства, где люди случайно знакомятся, вынуждены случайно знакомиться. Это очередь в буфет, это все, что связано с холлами, c лифтами. Студия Pixar делала кофе, всю еду, все необходимые для людей места – всё на первом этаже. То есть даже если вы с седьмого этажа, вам приходилось спускаться, находиться там и потом подниматься.
Владимир: Это было намеренно сделано?
Елена: Намеренно, специально. Второе: нужно предусмотреть все, что связано с визуализацией. Конечно, культура не меняется только лозунгами, но лозунги нужны. Начните вешать провокационные плакаты на стенах. Пишите, что «Ребята, давайте в инновационную культуру войдем!», «Давайте увеличим производительность в 150 тысяч раз». Чем больше вы удивляете людей, тем лучше.
Владимир: Это мы говорим про офисную визуализацию или еще на собраниях об этом регулярно нужно говорить?
Елена: Мы говорим про позиционирование компании как инновационной для внешнего рынка и для внутреннего. Я себя считаю инновационным или креативным, когда я своим друзьям про это могу рассказать. Если я могу рассказать, почему я креативный сотрудник, – это классно. Если у меня нет такого опыта, и даже про компанию мне сложно сказать, что я к этому креативу отношусь…
Владимир: Создавать такие дополнительные поводы, истории внутри?
Елена: Сначала нужно создать, чтобы люди говорили, привыкали к этой мысли, к повышению производительности. Абсолютно точно нужно постоянно, как мы это называем, «вбрасывать» новые технологии. Технологии появляются с такой скоростью, что вот сейчас готовится одна программа, например, и руководитель программы говорит, что мы намеренно ее создаем только за полгода, а лучше за два месяца, потому что нам интересны кейсы вот этой давности. Нам не нужно изучать кейсы даже двухлетней давности: это уже неинтересно, технологии пошли дальше. Это все, что связано с транспортингом, c дизайн-мышлением, c сервис-дизайном, с тризом. Всего около двадцати технологий – пожалуйста, вбрасывайте! Вы не знаете, какая гарантированно «прикипит» компании, какая максимально понравится сотрудникам.
Владимир: Понятно. Но еще самое важное – это лидер, руководитель агентств и компаний, о которых мы сегодня говорим. Как ему достигать сверх результатов, каким должен быть этот человек, чтобы люди от него не уходили? Хотя, может, это нормально, что люди уходят?
Елена: Конечно, ненормально, что люди уходят. Особенно, если люди качественные и классные. Можно сколько угодно говорить про то, что они неправильные, но, тем не менее, есть хорошая фраза, что люди приходят в компанию, а уходят от людей. И есть несколько вещей, которые мы в своем исследовании увидели. Что отличает реально эффективных руководителей компаний – от Лондона до Сингапура и в России тоже (есть такой концерн «Тайга», инновационный, креативный, по всему миру продает свое решение) – несколько абсолютно верных качеств. Во-первых, это так называемая концепция нравственного лидерства.
Владимир: Что это такое?
Елена: Это про то, что сначала надо быть хорошим человеком, а уже потом – хорошим руководителем. Digital и креативная индустрия – очень энергозатратные вещи. Люди, вкладывая туда душу и силы, должны чувствовать, что они это вкладывают не для того, чтобы какой-то непонятный человек процветал, а для того, чтобы реализовалась действительно интересная для них идея. Идея, не обязательно связанная со «спасением утопающих» по всему миру. Она должна быть какая-то драйвовая, классная и нести какую-то пользу.
Владимир: Это возможно в коммерческих историях?
Елена: Это не только возможно – это так и есть. Сильных лидеров без этого не бывает. Просто в нашей российской ментальности не очень правильно и не очень принято любить свою работу. Если я приду в стандартную компанию и скажу: «Я обожаю свою работу!» – выглядеть я буду странно. Если я приду и скажу, что у меня офигенный руководитель, он такой крутой, я за ним готов на край света – это тоже выглядит странно в нашей ментальности. Но классные руководители digital-компаний, креативного бизнеса – они всегда очень нравственные. У них всегда есть цель. Они сами идут, а люди подключаются, прирастают к ним как снежный ком. Абсолютно точно, у этих людей есть видение, они продают образ будущего. Они его создали, и не просто создали, они его продали другому человеку – то, чего нет. Когда чего-то нет и мне этот образ будущего продали, а я его купил, то дальше свою судьбу как сотрудника я буду рассматривать в русле этой компании. Иначе я рассматриваю компанию, как: «сейчас я здесь чему-то научусь и пойду дальше».
Владимир: Отсижусь.
Елена: Да! Это тоже вариант, просто мы говорим, про сверхэффективные команды, про сверхцели, да? У таких лидеров так называемое распределенное лидерство. Это требует очень серьезного мужества от руководителя компании, чтобы он в определенный момент времени замолчал и передал возможность принимать решение своим сотрудникам. Как только сотрудники получают это, команда начинает сама принимать решение, когда и в какой момент, кому нужно это лидерство взять. Это не один человек, это их будет несколько. Вот такое распределенное лидерство делает команду гораздо сильнее, дает лучшие результаты.
Наверное, еще не самый видимый фактор для творчества, инноваций, digital – это юмор. Лидер должен быть способен создать позитивный настрой в команде. У нас есть клиент, у которого на листочке выписан перечень слов. Там 22 пункта: «молодец!», «круто», «здоровская идея», «ты хорошо поработал!» и т.д. У них в компании на каждом совещании отмечают сотрудникам три пункта, то есть минимум как три раза он должен похвалить человека.
Владимир: Согласен. У нас обычно с «пряниками» проблема, с «кнутами» – все хорошо, а с пряниками не очень.
Елена, спасибо большое, что ты к нам пришла!
Елена: Спасибо и вам за приглашение.